管理者绩效考核管理者绩效考核表管理者绩效考核表

　　来源:【小丹尼】（xiaodanni12345）

　　作者:小丹尼，授权HRGO整理发布

　　你可能也在舆论上也看到了百度和小米过得并不怎么好，李彦宏和雷军在内部的信中都提到了KPI。

　　李彦宏说：

　　“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了。”

　　雷军说：

　　“我们决定继续坚持“去KPI”的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。”

两人纷纷拿KPI出来说事儿，很多新闻媒体因此开始嗨了，导致一部分HR也开始动摇了，大波误导标题党就开始炮轰KPI，比如：

《雷军：KPI太low！》

《由百度医疗事件想到万恶的KPI》

《百度小米放弃追逐KPI》

《KPI是万恶之源》

... ...

就像当年很多媒体大肆报道google福利吊炸天，很多创业公司模仿google，买了PSP游戏机、按摩椅放在公司里作为员工福利，结果没过多久倒闭了。

这样的模仿只是看到了皮毛，却没有发现本质：你的招聘流程、员工自我驱动力、创造能力等一系列因素，真的和google一样吗？

　　很多人到现在都还不明白，KPI只是绩效考核的工具之一，并不是绩效考核的全部，KPI本身没有错，只是使用的方式错了。

今天，小汇就和大家来说说：“普通公司”、“文艺公司”和“优秀公司”的绩效考核的差别。

　　普通公司的绩效考核

　　首先问一下：“滞后性指标”和“引领性指标”分别意味着什么？这个问题不难吧。

那么对于一家公司来说，“滞后性指标”是什么呢？

你可能也想到到了：财务指标是一家公司的“滞后性指标”，而财务指标往往成为“普通公司”的KPI，也是绩效考核唯一指标。

你们公司也是这样考核的吧？

比如一个销售员，财务指标是绩效考核的唯一指标：销售额、毛利润、净利润、应收账款分别是多少等等？

但在互联网时代，公司的“滞后性指标”有了更多的延伸，除了之前所说的“财务指标”，还包括了和财务指标紧密相关的花钱指标（互联网公司花钱往往就是买流量的用户，都属于公司的“滞后性指标”）。

比如产品经理的绩效考核指标往往会有：app的日活跃用户数量、月活跃用户数量、停留时间等等。

那那对于一个公司，到底什么是“引领性指标”呢？

“引领性指标”包括了客户关系维护、流程改进、员工技能提高等等。但是这些“引领性指标”在“普通公司”的绩效考核中都没有体现。

普通公司把只把“滞后性指标”当成KPI，并且是绩效考核的唯一指标，这就导致数据的可信度以及考核的可持续性受到很大影响。

这也是百度和小米遇到公关危机很重要的原因之一。比如产品经理为了追求每日活跃用户数，在用户手机后台偷偷打开多个进程刷数据，反而造成用户的手机越来越卡。

再比如为了完成某个数据指标，小米手机系统MIUI到处是推荐链接和广告，一步步变成“ADUI”的原因。虽然做广告本无可厚非，但如此操作也难怪会被网友吐槽。

接下来说说第二个问题：“滞后性指标”的不可持续性。

因为短期的“滞后性指标”，经常受到临时因素的影响。例如天气、利率、汇率、市场价格以及经济环境等，所以短期的财务指标和流量指标不具有可持续性。

当市场行情好的时候皆大欢喜，但是一旦市场行情变差，员工的奖金减少，这种现象很正常，但更重要的一点是：因为之前忽略了对“引领性指标”的关注，造成了很多企业面对快速下滑的市场行情无从下手，只得乱枪打鸟。

同时，员工除了关注之前和自己奖金挂钩的财务或流量指标（滞后性指标），也并不清楚需要做那些事儿来提高自己的能力，这就是“滞后性指标”的不可持续性最大体现。

接下来讲讲“文艺公司”的绩效考核是什么样。

　　文艺公司的绩效考核

　　“文艺公司”的绩效考核不仅仅看KPI的“滞后性指标”，还看其他“引领性指标”。

以“文艺公司”引入“平衡计分卡”（包含了“引领性指标”），将“平衡计分卡”作为绩效考核的补充工具。

你肯定听说过平衡计分卡（Balanced Score Card），所以在这里我们就不多介绍了。

　　大多数人认为平衡计分卡就是引导管理者从四个不同的维度选择衡量指标，包括了：

财务（滞后性指标）

客户（引领性指标）

内部流程（引领性指标）

创新与改进（引领性指标）

后三者“客户”、“内部流程”和“创新与改进”，弥补了“普通公司”只考核“财务指标”的不足。

但只是把平衡计分卡作为绩效考核的工具，虽然管理者自嗨感觉考核指标更全面了，但也会造成员工对考核指标感的不知所措。

　　比如我发现有一些企业使用平衡计分卡，一用就是三年，但是现在一看，很多指标完全不符合企业战略和商业需求，甚至不同部门的指标是此消彼长、相互冲突的，明显是把平衡计分卡作为绩效考核的模板来生搬硬套。

为什么会造成这样的问题？

因为是人力资源部而不是公司高层主导来推动平衡计分卡在公司内部普及，造成了平衡计分卡的四项衡量指标（财务、客户、内部流程和创新改进）完全是飘在天上，根据模板照葫芦画瓢来应付指标，这就造成了“文艺公司”很多员工对于平衡计分卡的四项衡量指标感到莫名其妙。

所以平衡计分卡由人力资源部门主导推动，作为绩效考核的工具，是不了解其本质的结果。平衡计分卡并不只是一种绩效考核的工具，而是战略执行的管理系统。

接下来讲讲，优秀公司的绩效考核是如何做的。

　　优秀企业的绩效考核

优秀公司把平衡计分卡当成战略执行的管理系统，用来指导绩效考核。

听上去有点绕？我们来拆解一下这句话。战略执行的前提是：我们要有合适的战略，并且要分清楚“战略”和“运营效益”的区别。

管理学大师Michael E.Porter是这样定义战略的：

“进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。”

但是我在做项目时，经常看到企业对战略的描述，主要有两大错误：

战略成为了一句经不起竞争考验的广告语。

自己的员工都听不懂公司的战略。

比如某电商是基于顾客来描述自己的“战略”：我们服务于那些价格敏感、又要求方便的女性顾客。这样描述自己的“战略”，和其他上万家公司的“战略”没有什么区别了吧。

战略的实质应包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。

那为什么说第二种错误“自己的员工都听不懂公司的战略”呢？

很多公司把鼓舞士气的使命和愿景陈述当成战略。比如有些公司对自己的员工是这样宣传公司战略的：“我们的战略是创新驱动、重点突破和专业化队伍“三驾马车”共同驱动，打造成为中国乃至全世界的行业领先企业！”

我屮艸芔茻，这到底啥意思，根本就听不懂啊@

根据哈佛大学的一项调研显示：90%的战略失败并不是战略制定得有问题，而是企业不能成功地执行战略。

既然企业执行战略出了问题，“平衡计分卡”就是作为“战略执行”的管理系统。

　　1. 选择价值信条

所有公司都想把事情做得面面俱到，但是这是不可能的。当你去使用平衡计分卡时，不得不去考虑并确定自己对于客户的价值定位。

　　如何确定自己对于客户的价值定位呢？

产品领先。产品领先的公司会将它的产品大量推向未知的或需求紧俏的领域，比如英特尔和苹果。

客户至上。以客户至上的公司与其客户有密切的联系。比如美孚和海底捞。

优异运营。以优异运营为区分战略的公司可以提供其他公司所不能企及的质量、价格和易购性等特点综合在一起的产品和服务，比如美国超市Costco、宜家、麦当劳等等，即使你模仿了某一家门店，也很难模仿它们的整个体系。

　　如何评估自己的价值信条呢？可以根据“价值信条”模板：

　　比如“产品领先”的价值定位（英特尔，苹果）：

　　再比如“客户至上”的价值定位（美孚公司，海底捞）

　　2. 战略和绩效指标一致性

使用“平衡计分卡”需要做到知行合一。

比如我们经常遇到一些公司，他们声称自己的战略是“产品创新”或者“加强客户关系”，但是他们核心部门的考核指标却是“内部流程”相关的，例如次品率、交货周期以及价格等等。

我们都知道互联网时代，竞争环境在快速变化，公司战略需要及时调整应对变化。

为了弥补公司的绩效调整反应慢半拍的缺陷，很多公司选择了“多而全”的绩效指标，但是这种方法往往起到相反的作用。

比如我亲眼见过一家药品公司对销售人员的考核指标有30多项，但是这种“多而全”的绩效指标并没有解决战略执行问题，反倒是让员工像无头苍蝇一样草草应付各项指标。

平衡计分卡的核心是协同聚焦，而不是全面。如果员工都不知道战略重点，再好的战略也难以执行下去。就像Michael E.Porter所说的：

“战略就是选择做什么和不做什么。事实上，领导团队的另一项职能就是要选择不做什么。”

　　很多人都明白的道理，但是“明白道理”和“真正做到”是两回事。

　　3. 四项指标的因果关系性

你已经知道了平衡计分卡的四项指标：

财务

客户

内部流程

创新与改进

这四项指标看似是不同方面的指标，但实际上它们是密切相关，需要保证它们的因果关系性。

　　之前我们提到了“文艺公司”很多基层员工对于平衡计分卡的四项衡量指标感到莫名其妙。

　　比如卡车司机认为：“客户”和“创新与改进”指标跟我有什么关系？我就是送多少货拿多少钱！

　　“优秀公司”是如何解决这个问题的呢？

　　“优秀公司”让员工理解平衡计分卡四项衡量指标的“因果关系性”。

　　比如美孚公司让员工对四项衡量指标的“因果关系性”有了充分的理解：

　　因为有了四项衡量指标的“因果关系性”，美孚的战略就体现在卡车司机的日常工作中：

　　比如卡车司机能够始终保持安全驾驶，就可以提升“准时交付”，从而影响“愉悦客户”，提升公司“投资回报”。

　　再比如卡车司机能够按照预定路线驾驶（甚至探索到更好的路线），并且正确送货，保证经销商没有断货情况，就可以“提升职业技能”，并保持“和经销商双赢关系”。

　　总而言之，保证平衡计分卡的四项衡量指标“因果关系性”，让战略成为每个人的日常工作。

　　一张图来回顾今天所分享的内容：

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