绩效管理的核心目的绩效管理的核心目的是提升员工能力绩效管理的核心目的是提升员工能力

　　中国式股份制改造第一人～李军老师

　　为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、方太成为"巨无霸"，而我们的众多企业却总是难以做大？！

　　为什么您的企业人才流失严重，"另立山头"现象屡次发生？！

　　为什么企业在做大的过程中问题层出不穷，老板累得心力交瘁？！

　　为什么亲自管理的部门效率高，下属经营的部门总是管不好？！

　　为什么您无法有效地把三个店，成功的变成三十个店、上百个店？！

　　为什么相当多的员工干活总是出工不出力？！

　　【李军老师长年研究中外企业分配机制，提出了中国成长型企业绩效管控整体解决方案，非上市公司股权激励整体解决方案，目前已经辅导过上万家企业案例，帮助68家企业上市，被企业家誉为"中国式股份制改造实践第一人】

　　《中国式股份制改造》精华版

　　经营企业三大秘诀：

　　一、基业长青之道--中国式股份制改造

　　二、领导力决定了一切

　　三、策略行销赚大钱

　　1）.只会挣钱的老板永远只会挣小钱。

　　2）.学会分钱的老板才能挣大钱。

　　3）.会分钱的老板，钱是越分越多。

　　这个问题给我们的教训：公司治理的问题--产权的结构一、产权结构问题：

　　1、贡献与股份不成正比

　　案例：小霸王 步步高

　　1）、大多数优秀的干部，都是被老板逼走的

　　企图心：上进心 野心

　　2）、老板一定要学会用股权激励留下优秀人才

　　2、股份平均，缺乏大股东

　　案例：爱多DVD牢记：企业必须要有主人--控股权1）、有限责任公司51%

　　2）、股份有限公司34%

　　李嘉诚成功秘诀：

　　1)、家族式企业一定要公司化管理；

　　2）、企业的所有权（董事会）与经营权（总经理）一定要逐步相分离；

　　3）、家族股权只需要控股董事会；

　　好的公司治理，是企业个人财产最佳的"防火墙"。

　　规划是为成功买保险。

　　4）、企业可以多元化投资，但决不要多元化经营；

　　5）、永远要让专业的人去干专业的事；

　　二、企业做强做大的关健：必须要建立一套不依赖于任何人的管理机制和运营系统，让公司"自动"运转；

　　(一）、企业自动转运的四大核心机制：

　　1.决策机制：公司发展的方向、价值观

　　2.用人机制：

　　3.激励机制：公司的原始发动机；

　　4.约束机制：

　　案例：老牛，农民，土地

　　牢记：在企业管理中，软件的力量远远大于硬件。

　　（二）企业成功的三大核心软件：

　　1、企业文化和价值观；

　　2、管理机制和运营系统；

　　3、商业模式和定位；如果你能让员工做企业的活就像做他们家的活一样勤劳敬业，你就是成功的老板。

　　（三）、"新火车头"理论

　　老板不仅要做火车头，更要不断地去"复制"火车头。

　　（四）、老板和股东的三大核心权力

　　1、所有权（产权）：

　　公司章程是公司产权最重要的法律文件；这个权力轻易不能分。

　　2、受益权：

　　股东获得企业利润分红的权力；这个权力重点分。

　　3、管理权：

　　1）、股东的管理权，仅限于股东大会和董事会内行使

　　2）、日常运营的管理权，必须根据企业的组织管理架构决定的岗位职责来行使。

　　案例：晋商

　　身股+银股的机制A、东家（银股）资产股：有所有权，受益权，管理权

　　----不能轻易分；

　　B、掌柜（职业经理人的通称）身股：无所有权，有受益权，有管理权；

　　---身股必须根据岗位来行使管理权；

　　C、伙计（员工）：一般无股份；

　　特殊情况下，案例：乔家大院

　　老板一定要学会用股权激励留下优秀的人才。

　　（五）、股权激励作用：

　　1、创造企业利益的共同体；

　　老板与员工最大的区别：成本观念;牢记：老板要用股权激励，不断地把优秀的外人变成亲人；

　　2、留住人才；吸引人才："筑巢引凤"A、目标大的人总是吸引目标小的人;

　　B、吸引老板比吸引员工更有效；吸引老板的方式：

　　1）、以合作来代替雇佣；

　　2）、尊重是最大的激励；

　　3）、约束经营者的短视行为；新年薪制:

　　1）、底薪：只与岗位挂钩;

　　2）、绩效管理津贴：以企业当月的纯利润为标准；

　　3）、股权激励的分红：一年只能分一次；

　　底薪20%：绩效30%：分红50%

　　4、业绩激励：

　　股份制改造的目的不是为了分蛋糕，而是为了不断地把蛋糕做大；（六）、股份制改造的时机：

　　股改的时机与企业当下的发展阶段关系最大：

　　1、创业期：只能激励核心骨干；

　　先身股，后银股

　　2、成长期：核心骨干+中层优秀干部

　　注意：

　　1）、店长不入股坚决不开分店；

　　2）、每一个分店至少有两至三名股东；

　　3、稳定期:老板要不断地培养有潜力的苗子来冲击老油条；

　　"苗子就是人才储备和干部梯队"

　　核心骨干+中层干部+基层有潜力的苗子；

　　案例：锋尚 股改后纯利润增加120%

　　（七）、股份制改造

　　一、股份制改造第一步：

　　首先明确公司的战略和定位；

　　二、股份制改造第二步

　　根据战略和定位优化企业的组织管理架构，定岗，定编，定责；结论：股份制改造的对象并不是人，而是岗位。

　　（八）、企业扩张的关健：必须要建立一个强大的集团管理后台，为前线做支援。

　　管理后台都是成本中心：降低成本，增加利润；

　　企业的每一个销售终端，都是一个财务独立核算的前线利润中心。

　　"大就是小，小就是大"：想把利润做大，就必须把利润的核算单元变小。

　　事业部：公司内部建立以产品种类为划分的事业部，每一个事业部都是一个财务独立核算的虚拟子公司，只对利润负责。

　　岗位价值分析体系：股份的比例，必须经过科学的岗位价值分析来测算。

　　身股必须要拿钱:拿的不是股金，而是身股保证金。

　　保证金的三大性质：

　　1、不增值；没有所有权

　　2、不贬值；

　　3、必须有进入和退出的机制；---必须签订股改协议；

　　（九）、 可分配利润

　　1、一般行业当年可分配利润不超过50%；

　　2、生产型行业当年可分配利润不超过30%；股改方案必须"量身订做"(十）、企业扩张的三种模式：

　　一、直营扩张；

　　二、加盟扩张；

　　三、合营控股扩张：

　　股份制改造一定要先身股，后银股。制造业案例：西排集团--

　　全亚洲最大的排气管生产企业

　　西排集团集团高管团队与李军老师合影 如需掌握更多关于股份制改造知识，

　　敬请参加李军老师：

　　《中国式股份制改造实战方案班》

　　北京 、上海、广州、西安、郑州开班

　　课程简介：

　　·想给核心团队分股份，但他们成为股东后干扰公司的决策怎么办？

　　·想给核心团队分股份，但他们成为股东后泄露公司信息（如财务信息）怎么办？

　　·想给核心团队分股份，但他们成为股东后小富即安、不思进取，怎么办？

　　·想给核心团队分股份，但不知具体分多少？怎么办？

　　·想给核心团队分股份，但不知在什么时候分最恰当？怎么办？

　　·想给核心团队分股份，但公司股份被稀释后，影响公司的安全怎么办？

　　方案班落地内容：

　　一、掌握股份制改造的7种武器：

　　对内股权激励，用明天的利润来激励今天的员工。

　　对外股权融资，用社会的财富激励自己的员工。

　　未来十年是中国民营企业非上市的公众公司股权投资的黄金十年。

　　"新三板"

　　二、掌握股份制改造的九大要素：

　　三、帮助企业明确公司的战略定位，组织管理架构，定岗定编定责。

　　未来企业一定要从粗放式管理到精细化管理转变。

　　四、帮助企业优化薪酬体系、绩效考核体系与股权激励相匹配。

　　五、帮助企业设计详细的股改方案和股改协议。

　　六、方案落地后的问题咨询，解决问题保证结果

　　客户见证案例

　　上海起帆电缆

　　通过综合调研，李军老师为起帆量身打造了一套起帆股权激励方案，站在战略性层面分析了起帆目前所处的阶段，并提出转型升级时期的四大转型：企业所有制的转型，企业文化的转型，管理机制的转型，团队的转型。上海爱康集团（保利管道）

　　河南西排集团

　　浙江方太厨具

　　上海伽蓝集团、上海绿业元、上海金丝猴奶糖、上海东彩化妆品、广州粒上皇、山西晋龙集团、锋尚国际、申通物流、雷士照明.......

　　中国式股份制改造实践专家 李军老师

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